Liderar en la incertidumbre: las competencias que hoy definen a la alta dirección estratégica

En un entorno marcado por la volatilidad, la ambigüedad y la aceleración de los cambios, el liderazgo estratégico evoluciona hacia un modelo más adaptativo, humano y tecnológicamente integrado. Así lo plantea Cecilia Callejas, Directora Académica del Programa Intensivo en Liderazgo Estratégico para Alta Dirección, quien identifica las claves para tomar decisiones efectivas y sostenibles en contextos BANI.

En un escenario global donde la incertidumbre dejó de ser una excepción para convertirse en la norma, los equipos de alta dirección enfrentan el desafío de redefinir sus capacidades de liderazgo. La necesidad de anticiparse, adaptarse y sostener resultados en entornos cambiantes exige nuevas competencias que trascienden los modelos tradicionales. Para Cecilia Callejas, especialista en liderazgo estratégico, el contexto actual obliga a los líderes a evolucionar hacia perfiles más flexibles, colaborativos y conscientes del impacto humano de sus decisiones.

En el entorno BANI que vivimos, la experta profundiza en las competencias que hoy marcan la diferencia. En este caso, el líder tiene que tener gran adaptabilidad y anticipación para responder a los cambios que se viven aceleradamente, como también ofrecer ambientes de confianza a los colaboradores a través de comunicaciones oportunas y transparentes y crear equipos colaborativos. Algunas competencias claves son:

• Pensar estratégicamente, para leer las fuerzas y tendencias emergentes, y saber ajustar el rumbo rápidamente, a través de convocatorias y seguimiento de los equipos de trabajo. Debe ser curioso en nuevas formas de hacer las cosas y con una cuota de humildad para pedir ayuda a expertos en temas emergentes.
• Toma de decisiones en forma adaptativa: en entornos BANI, con alta ambigüedad, debe tomar decisiones en que no cuenta con toda la información, sin embargo seguir adelante. Buscar escenarios que sean posibles de modificar y revertir para avanzar y finalmente entender que pueden existir errores los cuales no sean sancionados, sino que se aprenda y rectifique el camino.
• Gestión de personas: liderar buscando conexión con el propósito y la colaboración. Activar fuertemente las conversaciones de escucha activa y coach como jefe, como también incentivar los equipos híbridos y que puedan cumplir múltiples funciones.
• Inteligencia emocional: para manejar la ansiedad y contención de la ambigüedad, buscando entregar la mayor seguridad posible, fortaleciendo la confianza y administrando la gestión del cambio.
• Cultura basada en el propósito: con un sentido de pertenencia, sostenibilidad y estratégica. Considerar la Diversidad e Inclusión como características para una fuerte Marca Empleadora para el mercado laboral.
• Competencias tecnológicas: generación de una alfabetización digital, con uso de la IA, priorización en la ciberseguridad y análisis de datos como incorporar en la estrategia los avances tecnológicos y de transformación digital.

Junto con estas capacidades, uno de los mayores retos radica en cómo decidir en contextos donde la información es incompleta o cambia constantemente. Sobre este punto, Cecilia señala: “En entornos BANI, los líderes tienen que transitar a una mentalidad de probabilidades, y eso requiere asignar distintos porcentajes de posibilidades a las decisiones, para lograr la más apropiada, luego de una profunda revisión con los equipos. Desarrollar en los equipos la formación de escenarios posibles, para una conceptualización de la incertidumbre en porcentaje”.

Por otro lado, afirma que otro de los desafíos es aprender a leer las señales del entorno y su posible impacto en la organización, mediante prácticas semanales en reuniones de trabajo. También se pueden construir matrices de riesgos, asociados a las decisiones posibles de tomar y desarrollar una alta flexibilidad para cambiar los rumbos.

Finalmente, Cecilia manifiesta que contar con equipos diversos para obtener miradas diversas, con perfiles que amplíen las conversaciones, discusiones y reuniones con intercambio de liderazgo para mirar desde distintos puntos de vista también aporta un mayor valor en la toma de decisiones en la organización.

En paralelo, la tecnología se posiciona como un habilitador clave del liderazgo estratégico. En particular, la inteligencia artificial está redefiniendo la forma en que las organizaciones analizan información y proyectan escenarios. “Hoy la IA redefine cómo se formula, evalúa y ejecuta la estrategia. Ayuda a ver antes y mejor, con la posibilidad de gestionar volúmenes de datos mayores para un mejor análisis del entorno competitivo. También permite construir escenarios predictivos en entornos BANI”, afirma Cecilia Callejas.

Otras acciones que fortalecen la toma de decisiones son la reducción de los sesgos cognitivos, la integración de datos financieros, operacionales y de clientes en tiempo real, y hacer simulaciones de impacto, ofreciendo alternativas en tiempo real y oportunidades de acción para diversificar, innovar y hacer eficiencias. Pero, considerando que la IA potencia, pero no reemplaza el juicio estratégico, ya que la decisión sigue siendo humana”.

Un siguiente dilema recurrente en la alta dirección es equilibrar las exigencias de corto plazo con la construcción de valor sostenible. Al respecto, Cecilia Callejas afirma que: “Se debe integrar el corto y largo plazo, con medición de resultados a través de KPI considerando las competencias de los equipos que logren sostener la competitividad y excelencia operacional. Y nuevamente considerar revisiones semanales o quincenales de seguimientos, premiando los resultados con bonos de cumplimiento así como construir una cultura del error llevándola a una cultura de aprendizaje y oportunidad”.

Finalmente, la especialista advierte sobre errores críticos que las organizaciones están cometiendo al enfrentar escenarios de alta volatilidad, y cómo evitarlos:

• Confundir velocidad con improvisación: se debe diagnosticar para evitar la fatiga organizacional y pérdida de credibilidad.
• Subestimar el impacto humano de la volatilidad: evaluar el impacto y de las relaciones de las personas. Las personas no se adaptarán solas.
• Responder con más control versus mayor alineamiento: alinear propósitos, métricas y prioridades
• No considerar las capacidades organizacionales críticas: una vez identificadas las capacidades críticas, trabajar rutinas para fortalecerlas y medir resultados de comportamientos.
• No preparar a los líderes en entornos BANI: entrenar a los líderes en regulación emocional y toma de decisiones en niebla. Trabajar en reuniones de simulación y escenarios diversos.

En un mundo donde la incertidumbre es estructural, el liderazgo estratégico se convierte en un factor decisivo para la sostenibilidad organizacional. Más allá de reaccionar ante los cambios, las organizaciones están llamadas a desarrollar capacidades anticipatorias, fortalecer sus equipos y construir culturas resilientes. La clave ya no está solo en tomar decisiones correctas, sino en crear las condiciones para adaptarse continuamente y convertir la complejidad en una ventaja competitiva.

Para profundizar sobre este y otros temas, le invitamos a recibir mayor información sobre el Programa Intensivo en Liderazgo Estratégico para Alta Dirección contactando a nuestra Ejecutiva de Admisión, Consuelo Galán: cgalan@fen.uchile.cl o visitando nuestro sitio web altadireccion.uchile.cl